奥鹏作业网关于战略远景的描述，下列选项中，（ ）是不准确的。
它明确了组织所从事的事业
它明确了组织应承担的社会责任
它规定了可量化的经济指标
它说明了组织的性质
企业组织制定竞争战略的基础性工作是（ ）。
消费水平分析
产业竞争结构分析
经济发展趋势分析
宏观环境分析
战略只是规定了发展方向、目标和基本措施，为了使其得以顺利执行，必须（ ），以明确每一阶段的任务。
编制具体的行动计划
进行方案分解
进行目标分解
进行结构调整
海尔公司原来以生产冰箱为主，后来又引进空调生产线，这是（ ）的发展战略。
无关联多元化
一元化
复合多元化
关联多元化
某企业试图改变其经营方向，需要企业高层领导做出决策，这种决策属于（ ）。
战略性决策
业务性决策
程序化决策
战术性决策
（ ）决策方法也叫思维共振法、畅谈会法。
莱普勒斯法
哥顿法
头脑风暴法
决策树法
某企业生产某种产品，固定成本为15万元，单位可变成本为1000元，每台售价2200元，则该产品的盈亏平衡点是（ ）。
12.5台
25台
100台
125台
矩阵式组织属于（ ）组织结构。
机械式
平行式
直线式
有机式
责任、权力、利益三者之间不可分割，必须是协调的、平衡的和统一的。这就是组织结构设计的（ ）原则。
弹性结构
分工与协作
责权利对等
分级管理
小批量生产和全自动生产需要宽松、灵活的组织结构，如（ ）。
简单式结构
复杂式结构
有机式结构
机械式结构
某公司为了完成一项紧急任务，从各部门抽调有关人员成立了临时科研小组，任务完成后小组自动解散。这种组织结构就是（ ）。
事业部制组织结构
矩阵制组织结构
职能制组织结构
直线制组织结构
以职位的空缺和实际工作的需要为出发点，以职位对人员的实际要求为标准，选拔、录用各类人员。这就是人员配备的（ ）原则。
经济效益
因事择人
量才使用
因人择事
应用模拟情景训练方法测试应聘者有较高的准确度，常用于招聘（ ）。
中层管理者
高层管理者
基层管理者
普通管理者
如果考评管理者的领导能力和影响能力，主要通过向（ ）获取信息。
上级部门
主管部门
关系部门
下属部门
述职报告是对管理人员进行考评的一种方式，它属于（ ）。
自我考评
上级考评
群众考评
专家考评
公司在为是否进入某一产业做决策时，需要考虑的问题有：（ ）。
该产业在产业结构中的地位
公司是否拥有优势资源
该产业的盈利能力
该产业是否具有吸引力
组织对外部环境进行分析的目的是（ ）。
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避开存在的威胁
发现组织现有的劣势
发现组织具有的优势
密集型发展战略的优点表现在：（ ）。
对环境变化的适应能力强
经营目标集中
取得规模经济效益
管理简单方便
关联多元化发展战略的关键是新业务与原有业务之间在（ ）等方面，有一定的关联性。
销售渠道
顾客基础
生产系统
产品的核心技术
为了执行和实施战略目标而做出的决策，如财务决策、销售计划决策等，就是（ ）。
业务性决策
策略性决策
战略性决策
战术性决策
由基层管理人员负责制定，对合理组织业务活动等方面进行的决策，属于（ ）。
战术性决策
日常管理决策
职能性决策
业务性决策
群体决策与个人决策相比较而言，下列说法准确的是：（ ）。
群体决策中责任模糊
群体决策比个人决策的精确性强
群体决策方案更容易被接受
群体决策效率高
德尔菲法是一种改进的专家意见法，其实质是有反馈的函询调查，包括两个基本点，即（ ）。
决策
反馈
预测
函询
许多学者认为组织结构的特征可以描述为复杂性、正规化、职权层级和集权化。由此可以将组织结构形式分为两大类：（ ）。
集权式组织
机械式组织
分权式组织
有机式组织
现代组织理论强调组织结构的设计应具有弹性，也就是说（ ）都要随环境的变化而变动。
利润的高低
职责的规定
组织的部门机构
职位的安排
影响组织结构设计的因素有很多个，比如（ ）等。
环境
战略
技术
组织规模
事业部制组织结构又可以称作（ ）。
M型结构
W型结构
多部门结构
产品部式结构
合理进行人员配备工作必须遵循以下原则：（ ）。
人事动态平衡
因事择人
量才使用
程序化、规范化
确定主管人员的需要量应该考虑以下因素：（ ）。
组织发展的需要
组织成员发展的需要
管理人员的流动率
组织现有的规模和岗位
对管理人员的贡献考评包括（ ）。
心理素质考评
达标绩效评价
管理绩效评价
业务能力考评
战略的实质是谋求外部环境、内部资源条件与战略目标三者之间的动态平衡。（ ）
公司层战略是企业总体的、最高层次的战略，因此，也称为高层战略。（ ）
相对于个人决策，群体决策的效率较低。（ ）
头脑风暴法与质疑头脑风暴法，两种方法一正一反，若运用得当，可以起到互补作用。（ ）
事业部制是一种分级管理、分级核算、自负盈亏的组织结构形式。（ ）
组织发展是管理层的事，与普通员工无关。（ ）
采用外部招聘的方式选择管理人员，有利于鼓舞士气，调动组织成员的积极性。（ ）
贡献考评是决定管理人员报酬大小的主要依据。（ ）
群众考评由下级人员对管理人员的工作情况给出评价。（ ）
管理人员要与各种人相处，可能遭遇各种事件，因此需要具有良好的心理素质。这样才能冷静的处理好意外和突发事件。（ ）
把所有“鸡蛋”放在微波炉里
著名作家马克﹒吐温曾经说过：“把所有的鸡蛋都装进一个篮子里，然后看好这个篮子。”将这段话借用到企业经营上就是：选择一个有前景的行业，集中全部资源去发展，即实行专业化经营。英特尔公司总裁安迪·葛洛夫对此深表赞同，他领导的英特尔一直坚守在微处理器行业，全球市场占有率高达90％。中国格兰仕董事长梁庆德也持有这种观点。把所有的“鸡蛋”都装在微波炉里，结果创造了中国微波炉第一品牌!
格兰仕是如何做到这一点的呢?
一、以战略眼光选择微波炉行业
1991年，格兰仕选择微波炉为发展的惟一行业，是具有战略眼光的：(1)20世纪60年代微波炉行业在美国等发达国家兴起，至20世纪90年代进入普及期(1990年世界微波炉产量为2254万台)，产品生产技术成熟；(2)微波炉在中国却是曙光初现的行业，随着大家电的普及和市民生活水平的提高及对便利生活的追求，微波炉市场将是一个基数小、增长速度快、潜力巨大的市场；(3)1990年全国微波炉产量为100万台，进口量为几万台，虽有竞争，但并不激烈。
二、大胆且成功的战略转移
尽管宏观状况有利，格兰仕决定进入与原服装行业毫无关联的微波炉行业还是大胆和有魄力的。与多元化经营有很大不同，格兰仕走的是一条战略转移之路：1991—1993年，格兰仕一方面逐步关闭收入可观的羽绒服生产线，从服装行业撤出；另一方面从日本、美国、意大利引进全套具有90年代先进水平的微波炉生产设备和技术，进入微波炉行业。1993年，格兰仕生产1万台微波炉正式投放市场，当时国内最大的微波炉生产企业是砚华，进口产品最大的是日本松下。
三、集中全部资源，夺得全国第一
格兰仕奉行专业化战略，没有采取“两面作战”的多元化方针，而是集中全部资源，朝认定的方向以规模化为重点发展单一的微波炉行业。对此，格兰仕副总经理俞尧昌先生说：“就格兰仕的实力而言，什么都干，就什么都完了，所以我们集中优势兵力于一点。”
这是中小型企业经营战略的理想选择：在企业实力不强、内部资源不足的情况下，企业应优先选择单一行业甚至单一产品为重点，集中优势夺取市场地位，进而成长为大企业。
1994年格兰仕微波炉产量为10万台，1995年达到20万台，市场占有率为25.1%；1996年产量上升到65万台，市场占有率达到34.85%；1997年产量接近200万台，市场占有率为47.6%，高居全国国内外品牌榜首。
四、高处足以胜寒
1997年10月18日，格兰仕宣布其13个产品品种全面降价，降价幅度在29-40%。其结果是格兰仕市场占有率接近50%，占有国内市场的半壁江山，而外国品牌的市场占有率下降到40%左右，国内其他品牌则不到10%，行业元老上海的“飞跃”、“亚美”已跌至1%以下。格兰仕雄居微波炉行业的“高处”。
在市场占有率超过国际通用的垄断点41％的基础上，格兰仕并没有满足，而是继续扩大规模，1998年设计生产能力为450万台。该目标实现后，格兰仕将跃居全世界最大规模的微波炉生产企业。
问题：
1．格兰仕进行战略转移的依据是什么? （6分）
2．格兰仕是怎样成为微波炉大王的? （6分）
3．“把所有的鸡蛋都装进一个篮子里，然后看好这个篮子”，包含了怎样的管理思想?（8分）
