奥鹏作业网戴姆勒公司的营销理念
问题：请列出该公司独特的营销理念和方式。它们如何体现出现代营销理念的核心思想？
上海迪士尼主题公园开业一年实现盈利
近日，华特迪士尼公司公布了截至2017年4月1日为止的2017财年第二季度报告，本财季，华特迪士尼公司营收为133.36亿美元，净利润同比增长11%至23.88亿美元，每股盈余同比增长为15%。华特迪士尼将本季度的营收增长归功于上一个财年第三季度上海迪士尼度假区的开门迎客，以及美国本土主题乐园及度假区的业务增长。其中，上海迪士尼乐园即将迎来第1000万名游客，成为全球乐园业务本季度的增长引擎。迪士尼CFO斯汀·麦卡锡曾称，上海迪士尼有望在2017财年“更接近实现盈亏平衡”，自上海迪士尼乐园2016年6月开业以来，在不足一年的时间便实现小幅盈利也超出了华特迪士尼公司的预期。
在国内，除了华侨城、长隆、华强方特等少数几家主题公园运营商外，多数是寻求多元化进入该行业，他们有万达、恒大、保利、世茂、佳兆业在内的多家房企。一时间，主题公园进入了“多国混战”时代。然而，即使有地产的反哺，中国主题公园运营总体上普遍面临运营困难。前瞻产业研究院《中国主题公园行业发展模式与投资战略规划分析报告》显示，国内有70%的主题公园处于亏损状态，20%持平，只有10%实现盈利，超过1500亿元资金被套牢在主题公园的投资之中。
讨论：
1.分析上海迪士尼在开业不足一年之际便实现盈利的原因？
2.分析中国主题公园多数处于亏损状态的原因？
3.联系上海迪士尼成功经验中国的主题公园要做到那些方面？
分析：
如何赢得“上帝”的青睐
——X公司的客户关系危机
销售负责人：“现在客户的要求越来越高，需求也变得多样化，我们的产品已经不能完全满足客户的需求，如果这种情况得不到改善，我们的产品在市场上评价会继续降低，造成的直接后果就是销售量不达标，库存继续大量增加……”
生产负责人：“我们已经按照公司的质量控制标准生产出合格产品，而且成品率合格率都达到了集团的质量目标要求，即使这样还是不断的收到质量部反馈的客户投诉……”
质量负责人：“销售部门很多业务员接到客户投诉就往我们这一放，不管不问，我们只能告诉客户产品是符合标准的，造成很多客户对我们的处理结果不满意，有很多质量投诉其实业务人员和客户沟通解释一下就可以避免……”
X公司会议室内剑拔弩张，会议进展一度陷入僵局，各区域的负责人面色凝重，却没有人能提出建设性的建议，大家都带着求助的目光看向公司总经理……
X公司1990年成立，是一家大型的建筑材料生产公司，早年其产品在同行业市场内占有较大份额，拥有良好的市场口碑和产销结构，拥有稳定忠实的客户资源，发展势头迅猛，公司也借此扩大生产规模，未来有望成为同行业中的龙头企业，但是在迅速的发展和扩张中却遭遇了瓶颈。
2013年初，国家出台宏观调控政策对房地产业进行助力支持，使得房地产业急剧升温，同类的建筑材料生产公司如雨后春笋一般迅速的出现和生长。2014年，随着房地产市场的降温，一度造成产能过剩，需求不足的局面。X公司的下游客户加工制造类企业资金面普遍紧张，因为资金链断裂造成破产的时有发生。面对萧条的市场现状，很多加工客户都更加注重产品的交货期和成本控制，由于X公司的生产在时间和品类上的局限性，大量的小加工企业选择从中间商采购产品，使得X公司产品的销量和利润受到了很大程度的限制。客户群减少的同时，一些同行企业以低成本低价格的产品进行倾销，抢占中低端市场份额，无疑让X公司的生存和发展雪上加霜。
面对外界市场不利的大环境，X公司内部全体动员，各区域各部门接受挑战，产品的生产和质量控制高质量高标准的完成企业制定的各项指标，然而生产部门只负责保质保量的完成公司的生产指标，却不去关注客户已经变得多样化的需求；销售部门的业务人员习惯了在好的市场行情中安于现状，在恶劣的市场环境下没有危机意识，缺乏开发新客户的主动性。公司产品库存持续增加，销售量不断走低。为此公司内部也多次召开中高层管理人员会议分析原因，却多数无疾而终，公司陷入相互指责，相互埋怨的混乱局面。内外部不利因素的同时爆发，一度让X公司陷入尴尬的境地，公司的发展乃至生存都受到很大的威胁。
X公司该如何度过当前的难关，在低糜的市场环境下求得生存和发展呢？
问题一：从案例中，分析归纳出X公司在客户关系的管理上存在的问题有哪些？
问题二：X公司应该如何提高客户满意度？
问题三：X公司应该如何科学系统的实施客户关系管理的策略？
问题分析：
A租赁公司的市场定位问题
A房屋租赁公司中原省会城市一家经营分散式白领公寓租赁的房地产经纪有限公司。公司成立于2015年，注册资金1000万元，在全市有6家门店，目前有职工100余人。公司房源主要是通过收取市区里面地段较好的毛坯房屋，之后将房屋进行分解隔断装修，将房屋最大化的更改为多间30-40㎡有独立卫生间和厨房的小型类公寓，并提供完善的配套设施、品牌家具家电、专业维修保洁等诸多的软硬件服务，公司市场定位是为都市白领提供良好的居住环境。公司经营立足互联网O2O模式，通过公司的租赁平台，进行真实房源的展示、公开真实透明的底价、实现月付房租的缴纳，并以会员制、俱乐部的形式运营用户，通过丰富的线上线下活动为都市白领创造优质的租住生活，开创了太原租房市场新模式。
公司经过两年多的发展，目前租房资源达到了1200多套，房屋租金每套每月1100-1500元，每套房的溢价收入达到租金收入的40%-50% 。按照正常的一个运营机制，房源数量多，公司经济效益应该是不断增加的，但实际上公司房屋空置率一直较高，出租的房屋在市场中的口碑，尤其是公司目标客户——白领群体中的口碑并不太好，导致经济效益不甚理想。通过市场调查，公司发现目前在已出租的房屋中，较高收入（人均月收入6000元及以上者）占 5%，中等收入人群（人均月收入3000-6000元）占10%，低收入群体（人均月收入2000-3000元）占65%，空置占20%。市场定位与预期消费群体出现了较大的偏离。
一方面，公司定位是为都市白领（中、高收入人群）提供良好的居住环境，公司实现在线按月支付、拎包入住。但是通过市场的验证，所谓的隔断式独立公寓住起来并不那么舒服，采光、通风受到限制，房屋隔音差、上下水不畅。都市白领租住后，时间不长就选择退租离开，公司进行的线上线下活动，参与者都寥寥无几。
另一方面，租房人群低端化，人均月收入在2000元到3000元之间进城务工人员、已婚小两口等人，占到所出租房屋的65% 。其原因是房屋位置较好，他们两人甚至三人合租，分摊租金应对，虽然房间小一点，但人均支出成本相对也不是很高，这部分人一般也可以接受。A公司为了保证房屋出租率，虽然客户群体低于预期，但不得已而租之。导致后期房屋管理、维修、服务成本的升高，安全问题也时有发生，极大影响了公司的市场形象。
公司不得不面临一个现实难题——我们的房屋应当租给谁？
分析要求：
1、请你运用市场定位有关理论，分析安逸如家公司市场定位与实际租房群体的偏离这一问题产生的主要原因，以及对公司发展产生的不利影响？
2、通过以上原因的分析，请你提出解决安逸如家房屋租赁公司市场定位问题的思路和措施？
分析要点：
从狼山港务公司硫磺业务生命周期看企业发展战略
南通港口集团有限公司狼山港务分公司，港区座落于长江下游河口段北岸，狼山风景名胜区上游 2 公里处，（地理位置：120°48’54”E，32°00’45”N）溯水而上，距省会南京264公里；顺水而下，距上海102公里，距长江入海口196公里。
狼山港区兴建于1975年，1980年竣工试投产，1983年5月经国务院批准正式对外开放，对加快南通经济的发展起了积极作用。
公司拥有码头岸线842米，占地面积33万平方米，拥有5万吨级深水泊位5个，最大可停靠7万吨级船舶，100吨级内河船舶接卸码头13个，仓库1.9万平方米，其中货棚具有全天候作业功能，堆场及道路面积20万平方米，各类装卸设备和设施配备齐全。
从2000年——2010年，10年间，狼山港务公司的硫磺装卸业务经历了从无到有，从有到大，从大到强，从强到衰等4个重要生命周期阶段，即投入期、成长期、成熟期和衰退期。
下图为2000年至2009年硫磺的业务量（单位：万吨），2010年初始硫磺业务量急剧下降。
一投入期阶段
2000年，狼山港务公司以市场为导向，瞅准市场机遇，充分发挥自身优势，及国开答案请进：opzy.net或请联系微信：1095258436时调整企业战略，大力发展硫磺装卸作业。
当时选择硫磺这一货种作为发展方向，主要基于以下几个方面对原因：
1．我国是农业大国，化肥需求量很大，而化肥生产需要大量硫酸。2000年，国家开始注重环保，原先使用硫铁矿干烧制硫酸的技术被国家限产、清理。化肥厂需要新的干净的制酸工艺。硫磺是从天然气和石油脱硫产生的附属物。工厂可以采用蒸汽融硫的技术生产硫酸，国内硫磺产量远远不能满足化肥生产的需要，使得国内化肥企业纷纷从国外大量采购硫磺。在当时，对于全国各个港口来说，硫磺是一个新兴的货种。由于狼山港地处长江入海口，号称长江第一港，港口凭借区位优势、生产能力优势，决策优先发展硫磺业务。
2．港口的库场、设备可以满足硫磺装卸的需要。很多港口认为硫磺是易燃易爆的货物，所以都不敢装卸，而狼山港通过论证以及现场操作，认识到只要拥有一定的消防设备、消防技术，硫磺的易燃易爆的问题就可以得到解决。同时，硫磺装卸不需要配备专门工具，所以硫磺的装卸问题，对于狼山港来说，完全可以解决。
3．硫磺业务的装卸回报率比较高，同样做一吨货物，同比其他货物产生的净利润，每吨要高出8——10元。以一年计算，产生的效益较大。
为了把硫磺做强、做大，从起步开始，狼山港采用了科学的市场营销理念，与其独立发展不如形成一个跟硫磺有关的产业链，就是把战略目标定位“打造一个长江流域最大的硫磺集散中心”，形成一个跟硫磺有关的市场和平台。打造硫磺集散中心的收益是显而易见的。首先要将狼山港成为跟硫磺有关的国内外贸易、物流企业、生产工厂关注的中心，港口硫磺的行情越来越成为贸易各方关注的“晴雨表”。其次，着手建立一个集“买货、卖货、借货、换货、还货”的平台，使得从事硫磺贸易的各方都能在狼山港找到市场。
二成长期阶段
自2003年起，狼山港务公司逐步向规模化发展。当年就成为长江最大的硫磺装卸港口。2004年以100万吨的数量，一举超过青岛港，成为全国仅次于广西防城的第二大港。 2005年首达到140.34万吨。经过3年的发展，硫磺装卸业务已成为狼山港务公司的拳头货种、核心业务，增强了狼山港务公司的竞争优势。
三成熟期阶段
2007年，狼山港硫磺进口量达到了160万吨，狼山港成为全国最大的硫磺集散地。2009年，达到了210万吨继续蝉联全国最大硫磺装卸中转港口。一个“立足江苏、辐射长江中上游，影响浙江、福建等地”的长江最大的硫磺集散中心在狼山港形成。
然而，在狼山港大力发展硫磺的同时，一个新问题便出现了。由于全力以赴发展硫磺，有限的场地堆存资源，全部让位给了硫磺这一货种。原先业务范围木材、钢材、粮食、食糖、化肥、饲料、水泥、木薯干、氧化铝、煤炭、非金属矿等业务基本上都处于停滞不前状态。以2009年为例，狼山港硫磺的堆存数量始终保持在45—50万吨，其他的货种，基本上没有办法进行堆存，这样使得新到的货物必须要及时接运出港，这些业务的发展受到了严重的制约。也就是说，虽然硫磺业务做得很大、很好，但是对于未来抵御市场风险的能力开始降低，狼山港未来的效益和硫磺未来的发展形成了“一荣俱荣一损俱损”的局面。
四衰退期
时间进入2010年，随着中石化、中石油两大集团分别在四川省达州市宣汉县勘探开发天然气，建设天然气净化厂。位于宣汉县普光镇一带的普光气田开始投入生产运营，该项目计划总投资627亿元（其中达州330亿元），部署开发井79口，井场16座，年产原料气150亿方，稳产20年以上。普光净化厂是亚洲最大的天然气净化厂及硫磺生产基地，全面建成后，形成150亿方/年的处理能力，建设每系列处理能力为300万方/日，天然气生产装置共16个系列及配套工程，年产净化气120亿方、硫磺300万吨。
基于以上分析，我国硫磺资源结构将由原先国外进口转变成从内陆向沿海辐射的彻底性改变。由此原先许多硫磺进口贸易商也纷纷准备转型。整个长江流域硫磺市场出现了明显的衰退。
2010年1月至3月份，狼山港每月都有20万吨以上的进口量，从4月份开始，硫磺进口量开始减少，5月份硫磺进口量为零。预计6月份硫磺进口量也不容乐观。而普光油气田从4月份开始生产，到5月份时，其月产量就达6万吨，从6月份开始，月产量将达到10万吨。而且普光油气田硫磺到厂价格要比进口硫磺等价格便宜200元以上每吨，以重庆涪陵化工厂一年用量30万吨计算，仅硫磺的成本就可以节约6000万元。因此，原先的重庆、湖北化肥厂等客户，将逐渐使用普光油气田的硫磺。由此可见，狼山港的硫磺装卸量还将会持续下降，狼山港务公司将面临巨大的转型压力和困难。
目前，狼山港务公司首先稳定企业正常的生产活动，再尽最大努力减轻硫磺转型带来的损失。其次恢复部分原先的例如木材、钢材、粮食、食糖、化肥、饲料、水泥、木薯干、氧化铝、煤炭、非金属矿等业务范围。根据目前港口情况，做好市场调研等基础功课，利用硫磺装卸取得的经验优势，重新寻求新的货种，走多元化发展的道路。
讨论题：
1．狼山港务公司自2000年起，为何将硫磺业务作为核心业务来发展？
2．在硫磺业务成长期阶段，狼山港务公司采取何种竞争战略？
3．在硫磺业务成熟期阶段，狼山港务公司有无战略失误？
4．在硫磺业务衰退期阶段，对狼山港务公司有何战略建议？
分析：
独出心裁的价格营销策略
天津市珍牛皮鞋有限公司在经营上出别人不敢轻易尝试的新招，并取得了意想不到的销售成绩。
一天，地处天津市红桥区大胡同商业街区的珍牛皮鞋公司门口，挂出了“概不划价”的特大招牌。这在大胡同商业街区可谓冒了很大的风险。因为消费者到大胡同买东西，即使打心眼里喜欢某件商品，也要与商家讨价还价，否则就觉得吃了亏，这已经成为大胡同的价格营销标志了。人们已经形成这样的概念：“在大胡同买东西照标价付钱是最傻不过的。”久而久之，厂商们索性把售价提高两倍左右，以便讨价还价后的价格好让买卖双方满意。珍牛公司实施“概不划价”的营销策略不久，许多顾客对某双皮鞋非常中意，可就是由于根深蒂固的“怕吃亏”心理，总觉得照标价付钱吃亏了，使公司许多眼见成交的生意告吹了。
珍牛公司遇到了历史上最冷清的时期。许多员工抱怨道：“创什么新！干脆恢复原先的做法，制定虚泛价格，来满足顾客捡便宜的心理。”出这个主意的是珍牛公司的总经理李某某，听到员工们的抱怨，他考虑：“以自己多年经营皮鞋的经验来看，此次打出‘概不划价’新招，是有点令人发寒；但从价格上看，本公司售价是依据皮鞋质料、做工、市场状况而确定的，且比别人的标价低一倍，自己没有亏待顾客。”经再三权衡，他认为“顾客会货比数家后，再来光顾珍牛皮鞋的。”便决定挺一阵子。
果然不出李经理所料，时隔不久，珍牛公司门庭若市，许多顾客到可以讨价还价的商店购买同类型的皮鞋，打折后发现，皮鞋价格往往比珍牛的皮鞋价格还高。因此，顾客们纷纷回头光顾这里。
“概不划价”的真正用意，总算被消费者了解并接受了。大家纷纷赞扬珍牛公司的皮鞋“真牛”！公司员工们满面愁容的脸上也终于展露出了笑颜。
大胡同商业街的许多厂商看到“珍牛”的成功，纷纷效法，也渐渐地搞起了“不还价”和“公开标价”。如果消费者现在到大胡同商业街去买东西，就会发现以往那种漫天要价和顾客大杀价的现象比以前大幅减少了。
讨论题：
1.珍牛皮鞋公司在经营上出别人不敢轻易尝试的新招，这种新招实际上是什么？
2.珍牛皮鞋公司采用了什么样的市场定位？
3.“概不划价”的营销策略最终抓住了消费者的什么心理？
4.此案例带给了我们哪些启示？
成都Y公司的非物贩营销活动策划
中国经济正在进行着整体的转型发展，零售业的转型在存量上的问题没有工业和房地产业那么严重，即使有也不需要国家通过供应侧改革做存量上的的“切除手术”，市场之手会解决这一问题，但零售业在经营方式和经营内容这些结构上的问题和整个国民经济结构存在的问题基本上是相一致的，经营方式的陈旧与经营内容的同质化已经无法适应消费迭代不断加快的市场需求，特别是非双赢的交易制度导致流通成本高昂与效率低下，流通终端对上游供应链的负面影响加重了生产领域结构的失衡性。
成都IY有限公司成立于1996年12月25日，注册资金2300万美元，是以柒和伊控股股份有限公司下属的IY（中国）投资有限公司为主要股东，经原对外经济贸易合作部（现商务部）批准成立的中外合资公司。合作伙伴包括中国糖业酒类集团公司、IY忠商事株式会社以及永利都（成都）房产开发有限公司。截至2017年2月，IY已经成为拥有7家店铺，包含多种业态的本土知名零售企业。同时成立EC事业小组，进军电子商务，推进开设食品专门店，持续GMS改革，同步拉动成都IY发展。成都IY公司不同于其他的零售，除了具有特色的食品超市外，还有在周末和节假日时期展开的非物贩活动，并取得的较好的效果。
暑期小孩放假，暑期的活动也是围绕小孩而展开。那这个活动如何开展？活动的计划一般提前两个月开始制作。活动制作一般结合卖场的当季主题。本次活动的主题是水世界。所以暑期卖场的活动所围绕的重点是：“水世界”和“小孩”。第一步就是进行活动的策划，大家在一起进行商讨集思广益。最开始大家想的一个活动是“遥控船”比赛，但这后续的思考中发现以下问题：
（1）活动现场招募小朋友进行比赛的难度较大。
（2）找相关机构进行比赛，因为是暑期原因，机构相对难找。
（3）比赛场地不好布置，比赛需要大量的水，卖场地点不好找，水不易装，也不易排出。
（4）比赛并不是大众喜爱的活动，所以需要大量的宣传。但资金有限。无法进行大量宣传。
综上所述竞技类的活动无法开展。故第一套方案无法进行。开始记性第二套方案的策划。广受顾客喜爱的商场活动，第一位永远都是赠礼活动。结合主题和小孩喜欢的活动，第一个小活动送小动物的活动展开了制作。送的小动物第一个是“金鱼”，这也符合卖场的主题。第二个是大部分小朋友特别喜欢的动物“小乌龟”。围绕小孩的主题所选的东西一般要以可爱为主。最后选的东西是比较有新意的小动物“手工蜥蜴”。第二个活动的备品是现代家庭里特别喜爱的一种装饰物，微景观DIY。不仅美观而且小朋友可以亲自参与体验，增加活动的互动感。接下来就是供应商讲述我们的活动所需备品和活动现场的搭建。我们所有的备品都是通过供应商进行采购。在谈购买备品的同时，可以让供应商考虑活动现场的搭建。因为所有活动的开展需要多方面的配合。供应商先给我们一套效果图和报价单，我们在根据预算和场景的效果图进行场景搭建的道具的修改。当价格敲定好后。接下来就是活动开展前的前期宣传。与媒体组讨论相关媒体制作，和DM单的登录进行线下宣传。和EC项目组讨论线上宣传。
活动执行过程中会出现各种各样的突发情况。因为参与活动的人数较多，导致出现了不同的问题。比如参与人数考虑不到位，位置少；没有事先做好备品的分类，导致现场有些混乱。等一些状况。
在活动结束后，对活动现场的整理和活动开展情况的总结，商场活动始终是带动销售的营销活动。活动主题是围绕“孩子”，一般孩子来商场参与活动，是以家庭的形式参与进来。这样带动了整体的销售。但在活动过程中由于前期的考虑因素不到位，准备不充分导致，活动进行的现场混乱。这也是IY公司在以后的活动中需要改变的地方。IY公司通过这些对公司的附加值的提升来在现在的竞争激烈的零售业中屹立不倒，这也是这个公司区别与其他“同质化”公司的优势所在。
案例问题
1.IY公司在暑期非物贩活动活动营销策划中是如何定位的？
2.IY公司在暑期非物贩活动中还存在什么问题，应如何解决？
“驻点直销”模式给大型国有企业带来的辉煌
安徽六国化工股份有限公司是一家最早的国有大型企业，（前身为安徽省铜陵市磷铵厂）创立于1987年，生产高浓度磷复肥在国内填补空白。2000年12月企业重组改制为股份制企业，并与2004年3月上交所挂牌上市，成为磷复肥行业内第一家上市的公众企业。目前一个本部、十多家子公司，总资产近百亿元。
小T是一名退伍军人，1996年退伍分配到六国化工（那时厂名叫安徽省铜陵市磷铵厂），正是化肥市场的低谷，化肥严重的滞销，销价低于成本价，农民和农资公司不再储存化肥，各个经销点大多是债台高筑，严重亏损，倒闭的倒闭，破产的破产，四分五裂，厂子里生产了卖不出去，卖出去的款子收不回来，生产不生产都是亏损，那时的厂子我清楚的记得，我们是国有企业，只能按照国家的要求是坚持生产，不允许停工停产，必须保证生产以备粮食生产和农民耕作，那时厂子到处租库找点存放化肥，废弃的工棚、停车场、停车棚、篮球场、露天空地到处堆放着大山一样高的化肥，无论工人还是领导，无不都感觉到生存的危机和现实的无奈。也就在那时，六国人忧心如焚，必须要探索一条新路、找到一种新的方法，要能将现有的化肥迅速销到农民手中，要找到真心实意跟我们合作的经销商，要有一套长远的机制和销售模式，打破束缚，起死回生。驻点直销模式就是在这样的竞争环境下应运而生的，从创立到推行，实行至今，成功渡过了化肥市场最低谷，助使六国化工走上辉煌。
2001年，小T进入营销公司，成为一名销售业务员，驻点市场在河北市场，也是做化肥销售最艰难也是最值得记忆的时期，很困难也很有成就感。那时河北的老百姓只认进口化肥，对六国二铵等国产品牌认知度很低，没有用过，不敢用、不放心，那当时流传至深的口号“靠天靠地靠美国佬的二铵种地”一语道破我们在农资市场中的窘境。那个困难时期，我们就是凭借“驻点直销模式”杀入市场，通过细致的讲解，普及农业知识，耐心讲解用肥技术，全国所有的直销点实行农化宣传、农化服务，开辟村一级的试验田，以点带面，用事实肥效说话，很快见到了成效，老百姓通过所见所闻，亲身实践，也不再全部迷信进口化肥，改用和尝试使用国产化肥，由此以六国二铵为代表的的国产品牌质量、效果比肩进口化肥，服务、价格更直接！受到了老百姓的欢迎和喜爱。良好的质量和肥效在业界和老百姓中口口相传。河北驻点的三年时间，利用驻点直销模式，打造了一个样板型市场，一个航母级直销点，一个直销点销量过万吨。这就是驻点直销模式的神奇魅力，给年轻的，有干劲我们提供方法和思想，在市场上挥洒。六国化工的业务员把驻点直销模式当做“武功秘籍”“实战宝典”，正是有宝典，让我们有效学习，有的放矢，游刃有余。
驻点直销的操作，就是企业派驻自己的营销业务人员长期工作在基层销售网点，在以合同规范整体的销售活动，从发货、仓储、倒运、促销、资金回笼都有企业员工的直接参与和直接管理的一种销售模式。顾名思义，一是驻点，二是直销。直销点是市场，也是企业的仓库，也可以说是仓库前移到市场一线阵地，保证了货物进出和走向市场和零售店。企业派驻人员驻点在市场一线，管库、管人、管市场。自2000年推广试行，实现了连续十多年的化肥销售长胜不败的辉煌业绩。做到了四个100%，即100%产销平衡，100%货款回笼，100%没有应收账款，100%地防范了风险。随着市场的份额的增大，品牌的提升，公司迅速的发展壮大，在同行业成为标杆和龙头企业，在新的一轮生产扩张期，企业产品产量由建立之初的12万吨，连年翻翻，直到近400万吨，生产总值近100亿的大型磷复肥生产基地型企业。
驻点直销模式，实行的是全过程标准化的控制，确保双方有章可循，这是也其优越性的表现。商场如同战场，如同打仗，销售没有网络不行，驻点直销把建设终端网络、培养忠诚的客户群体、开辟销售根据地作为营销工作的头等大事来抓。选准选好目标市场、精心选点布点、实现定点专营、坚持营销渠道的放射状和扁平化、下大力度，保护市场严防窜货。在价格上采取的是“价格连环”的策略，一个产品出厂，一条渠道销售，三种价格连环，实行三环联动机制。一条价值链，环环相扣，互相制约。
驻点直销模式，全程厂商合作，销售员常年在市场一线，肩负农业指导和服务重任，提供产前、产中、产后一条龙服务，在服务中充分发挥主导作用。把服务三农作为贯穿化肥销售的全过程，实现厂家、商家、农民“三方共赢”。有效整合厂商资源，坚持在合作中进行资源整合，做到优势互补，各有所获，实现了双方资源、利益的最大化。
【讨论题】
1、您认为驻点直销模式还有哪些优势？
2、驻点直销模式与外设分公司模式，哪种模式会更适合现在的农业市场的化肥销售？
3、化肥虽为特殊商品，本也是商品，流通行业的巨无霸，保洁公司的快消品销售模式，与六国的驻点直销模式的优越性相比，谁更优秀和更具可操作性？
酒企如何迎来“第二春”？酒业流通进入“铂金时代”
“与其坐而联想，不如致敬中华”。华致酒行连锁管理股份有限公司成立于2005年5月26日，专门致力于高端名酒的零售与分销。核心理念为“精品、保真、服务、创新”，经营宗旨是：创新酒类销售运营管理模式，以酒品保真连锁销售为主营业务。华致酒行连续多年入选中国500最具价值品牌，品牌价值高达143.45亿元，成为最受消费者信赖的中国保真酒品连锁领先品牌。拥有华致酒行、华致酒库连锁门店超过1000家、优质零售终端5000余家，建立了覆盖全国28个省市自治区的全渠道营销网络，为广大消费者提供1000余种全球高端真品名酒。
上世纪90年代以来，酒业流通行业开始快速发展，但由于业态过于分散，假货泛滥、定价混乱等。即使是知名酒企业也难以解决这类问题，遵纪守法的终端零售商更是深受困扰。2010年后不久，整个白酒市场受到塑化剂等事件的影响，进入动荡调整期。而新时代新常态下，个体名烟名酒店发展更是陷入以下瓶颈：连锁模式挤压个体门店、单打独斗成本高、难以抓住消费者需求、门店管理不专业等。
贯彻新发展理念，顺应供给侧结构性改革，以吴向东为首，华致酒库倡议共建酒业新零售生态圈，利用互联网整合共享资源向专业化连锁化转型，建设专业品牌形象的新时代酒水行业发展趋势应运而生。华致酒库开始在全国各地确立连锁加盟店，并倾力打造O2O销售平台。凭借强大的全球采购资源，建设一体化B2B供应链管理平台，为每一个城市合作人提供综合化配套服务和个性化专属服务的同时，也迎来了酒企的“第二春”。
一市场环境调研
当时间的指针转动至2019年，可以预见的是，在当前的酒业趋势下，流通行业已经表现出对品质与服务的升级需求，“品质保真”成为新一轮竞争的鲜明特点。无论是酒企还是酒类零售终端，“二八定律”都将持续生效，资源和资本不断向头部集中。成为未来酒类流通行业发展的趋势。
从欧美成熟市场的经验来看，随着酒类生产流通领域的专业化分工不断深化，其集中度也将快速提高。目前美国酒类流通行业前八家销售商占据了70%的销售量和68%的销售额。美国南丰酒业及美国南方葡萄酒与烈酒公司，销售、推广和分销超过5000种酒类品牌占据美国30%的市场份额，年销售额超1000亿人民币。与之相比，我国酒类流通市场容量达万亿级，酒业流通开始进入“铂金时代”。
二品牌发展之路
（一）保真，华致酒行的生命线
商机往往隐藏在细节之中。以普通消费者身份切身感受到酒类流通市场的混乱后，由吴向东掌舵的华致酒行于2005年正式成立，开创了以“保真”为核心经营理念的创新式酒类连锁模式，为消费者提供全球保真精品酒水服务。这种模式获得了市场和资本的认可。
华致酒行对自己最基本的要求就是：做不卖“假酒”的专卖店。公司设立专业开发团队，有着严格的遴选程序，在通过高标准的考核要求后，方可成为华致酒行的合作经营方。而且合作经营方往往具有一定的社会影响力，注重维护自身声誉，在思想上具备诚信的经营理念。
为防止假货事情的发生，华致酒行付出了极大的人力和财力来建立相当严格的监督体制。首先，公司会有运营经理对合伙人店面做频繁地检查，如果出现假货就会对负责人进行严厉的处罚。为完善监管系统，华致酒行还投入上亿元做物流信息监控，在每瓶华致酒行的产品上都贴上特有的标签，公司总部可以随时监控到全国所有的华致酒行产品。如果不是正规渠道，顾客在结账刷条形码时，北京总公司数据库出现异常就会自动警示，从而确保每一瓶在华致酒行出售的名酒均源自于正规渠道。
数据不会说谎。从2005年至2010年，短短五年间，华致酒行就在全国遍地开花，开设了近300家门店，总估值高达60亿元。以体量估算，华致酒行已经成为流通领域乃至市场上罕见的独角兽企业。
（二）连锁经营管理
遍布全国的终端零售网点，成为华致酒行探索共享经济模式的土壤。专业的门店设计，标准化、体系化的服务，将优质门店发展为华致酒库。定期对店员进行产品、行业等培训，企业获得了更多直面消费者的触角，并完成对零散渠道的高效整合。原有门店则通过企业品牌化、标准化的赋能，显著提升周转率和品牌知名度，从而形成共赢发展局面。
目前，“华致酒行”、“华致酒库”连锁门店已逾1000家，全渠道营销网络覆盖全国28个省市自治区，包含连锁门店在内的直供优质网点已突破7000余家，产品多达1000余种。未来一段时间内，将开发5000家共享经济下的“华致酒行”、“华致酒库”、“华致名酒行”、“华致名酒窖”等华致系列连锁品牌，并开发直供优质网点50000家。
华致酒行不像一般的专卖店一样，上游向进店厂家收取进店展示费，下游向加盟商家收取加盟费，中间像核心厂家一样收取装修费。而是老老实实自己开店，自己装修，自己进货，自己运作。直营店中的所有人员均由华致公司统一招聘、统一管理，酒行门店由华泽公司租赁或购买，店面进行统一装修。这种看似比较笨拙的方法却为华致酒行赢得了两个真实，第一真实，所有产品货真价实，实现了“华致酒行——只有好酒”的承诺；第二真实是，实现了利润与管理真正独立，不会受制于人。华致酒行用行动实现了品牌定位与经营定位的统一。
华致酒行帮助合伙人一同进行店面管理、定期举行培训。但华致酒行不会分享其合作店的利润，华致酒行的收入，仅仅是向合伙人批发产品获利。华致酒行通过华泽集团可以以第一手价格拿到大量资源，这不但能最大限度地维护华泽集团在市场的终端价格，同时能获得较高的利润。
门店可借助O2O销售平台，通过线上获取消费需求，后台系统分配订单，酒库门店线下物流配送。借助渠道的共享数据，还可进一步实现单店的精细化营销，提升终端门店的商品流转率，降低库存压力带来的经营风险，以达到“共享经济”的运作模式。
按照近年来的表现，华致酒行在2016年，2017年与2018年营业收入分别为21.84亿，24.07亿，27.2亿，净利润分别为1.13亿，2.03亿，2.24亿，可谓节节攀升。这业绩背后是强大的终端连锁能力，于华致而言，也是其迅速发展的深层逻辑。
【问题】
1.华致酒行为什么会成为最受消费者信赖的中国保真酒品连锁领先品牌？
2.门店数量逾1000多家，华致酒行是如何取得成功的？
3.试用杰克·特劳特定位理论分析华致酒库的经营理念？
非洲地区的中国手机传奇——深圳传音
深圳传音成立于2006年，是一家致力于为全球新兴市场国家提供当地消费者最喜爱的移动通信产品以及移动互联网服务的公司，旗下拥有新兴市场著名手机领导手机品牌TECNO、itel、Infinix和Spice。
传音旗下的品牌还包括售后服务品牌Carlcare，手机配件品牌Oraimo以及家电品牌Syinix。此外，传音拥有移动互联公司Afmobi，提供快捷搜索网站www.af1234.com，新闻门户网站www.helloAf.com，应用商城PalmPlay以及注册用户超过1.5亿的即时聊天工具Palmchat等移动互联产品和服务（数据截止至2017年6月）。致力于提高消费者使用体验，传音旗下三大手机品牌均入选非洲商业杂志African Business（2017年3月版）2016年度最受非洲消费者喜爱品牌百强榜单。TECNO连续三年入榜，2016年排名上升至第14位，itel的排名同比2015年上升了27位，位列第25位，而Infinix首次入榜就位列第37位。同在2016年， 传音以itel品牌正式进军印度，隔年获得印度最受欢迎品牌第2名 (根据CMR Report 2017 Q1)。
全球员工超过15000名，目前传音的全球销售网络已覆盖尼日利亚、肯尼亚、坦桑尼亚、埃塞俄比亚、埃及、阿联酋（迪拜）、沙特、印度、巴基斯坦、印尼、越南、孟加拉等58个国家。
从研发、设计、生产、销售到售后服务，传音拥有对整个产业链完美把控的能力，并在全球范围内设立了3间制造工厂，手机产能达到每天约40万台（含传音自有工厂以及外部协作工厂）。传音分别在上海、北京、深圳建立研发中心，并与尼日利亚和肯尼亚当地的研发团队合作，同时还与法国的专业设计团队紧密合作。以5家维修工厂为支撑，传音的售后服务品牌Carlcare现在全球建有1500个服务接触点（含第三方合作网点），为用户提供专业高效的售后服务。此外，传音与全球知名企业保持紧密的合作关系，如Google、Facebook、曼城足球俱乐部、英特尔、索尼、微软、联发科、Orange、高通等。
而Tecno就是其中一个手机品牌，在中国，即使业内也有很多人对这个牌子闻所未闻。而在非洲，特别是俗称“黑非洲”的撒哈拉沙漠以南地区，Tecno是一个家喻户晓的品牌。当时，来自深圳华强的各路手机厂商不仅在国内拼抢地盘，在印度、东南亚等海外市场也厮杀凶猛。传音的创始人决定不在国内或东南亚扎堆。
2007年11月，传音首度试水非洲市场。
2008年传音建立在非洲的第一个分支机构——尼日利亚办事处。公司经过慎重考虑决定战略性全面进入非洲市场，聚焦非洲的品牌策划全面启动。
2008年9月，TECNOT570上市，获得巨大成功，成为非洲市场的代表机型，各大手机厂商争相模仿，市场上一度同时出现10余款T570的拷贝机。
2008年10月，传音完成对东部非洲、西部非洲大区管理体系的建立，并在7个非洲国家成立分公司和办事处。
2008年12月，TECNO第一部四卡机器4Runner上市，广受好评。
2010年，TECNO品牌跻身非洲手机市场TOP3，传音凭借出色的市场营销表现，成为联发科非洲品牌联合推广的唯一合作伙伴；开始组建移动互联部门，将更多的应用体验带给非洲用户。
2011年，TECNO品牌被誉为 “非洲双卡手机第一品牌”。
2014年，传音控股在非洲的手机出货量高达4500万台。
2015年，TECNO全年出货量5000万部，均为出口。同年小米出货8000万部，主要为国内市场。TECNO品牌系列当时在乌干达手机市场占有率达到50%，在卢旺达的市场占有率达到80%。
2016年，传音十年耕耘, 旗下各品牌深受消费者喜爱，在全球新兴市场成绩斐然。TECNO上半年出口量为3286万部，位于上半年国内手机出口榜首。
经过10年的发展，传音现已成为手机行业的中坚力量，在撒哈拉以南的非洲国家市场份额超过40%。自成立以来，传音共在全球销售了超过2.46亿台双卡手机。
传音控股CEO刘俊杰说，传音成为“非洲之王”的秘诀，就是本地化、差异化、贴近消费者需求。
1、传音手机的双卡甚至是四卡
非洲用户大多有两张以上的SIM卡，却受消费能力所限，大多只有一台手机。正是看准了这种刚需。
传音在非洲推出的第一款手机是Tecno牌子的双卡双待机，不出意料产品很受欢迎。后来传音甚至推出了四卡手机来更好的满足消费需求。
英国媒体《经济学人》曾报道过Tecno等中国手机风靡尼日利亚，称配有两个SIM卡槽的手机方便用户使用两个不同的网络，“对一个信号不好的国家来说很实用”。
2、强大的音乐播放功能
传音专为非洲设计生产的手机，共同特点是：开机时音乐似乎永远不结束，来电时铃声大到恨不得让全世界听到。传音手机设计的背后是对非洲人生活方式的理解。当地人非常喜欢随着有节奏感的音乐唱歌跳舞，这种习惯甚至延伸到预想中应该是安静严肃的基督教礼拜中。非洲消费者享受着似乎永远都不会停下的开机音乐，享受着音响位于手机侧面的设计——这样手机无论是否是正放或是倒扣，外放音乐的音质都是一样的。
3、拍照更显五官
全世界的人都爱自拍，但是黑色人种由于肤色问题，一般手机的摄像头采取欧美标准，这样的摄像头非洲黑人朋友拍照的时候无法拍到清晰的面部影像，尤其是在光线不佳的情况下，拍出来就是一团漆黑。传音手机研发的摄像头会根据眼睛和牙齿的位置对脸部进行识别，增强局部的曝光，有的型号还会增设八种不同的拍摄模式。那些喜欢自拍的年轻人一般也会选择传音手机，比起肤色的深浅，他们更重视的是拍照中清晰的五官。
当多数品牌还在进行硬件规格的竞争时，传音早已把焦点放在消费者体验上。
4、价格便宜
非洲普遍人均可支配收入较低，消费观念和中国人不同。比如，肯尼亚很多当地人的工资都是按周结算甚至是按日结算的，享受当下生活的人生态度驱使着他们很快花光工资，几乎不会因为积蓄而省吃俭用。这也意味着他们很难坚持攒下足够的钱去购买相对昂贵的商品，相比于华为、OPPO等品牌，传音手机的定价更低，tecno是传音公司中相对高端的手机品牌，定价一般不会超过200美金。传音公司的另一个品牌Itel要更加便宜。
请结合案例内容回答以下问题：
1、案例中主要涉及哪种环境分析？
2、深圳传音是如何利用市场环境因素来开拓非洲市场的？
鑫利公司的区域化营销
哈尔滨鑫利净水技术有限公司，成立于2002年，专营家用、商用净水设备，产品涉及不锈钢中央净水机，管道超滤机，橱下式净水机、纯水机等十大系列，五十多个品种，拥有自主研发专利技术几十项。是集研发、生产、销售为一体的专业性集团化水处理公司。公司凭借十多年的潜心研究和市场实践，为客户提供“科学、规范、专业、安全”的服务，得到广大客户的肯定和支持，成为行业内知名企业，老百姓信得过品牌。公司巅峰时期在哈尔滨净水器市场占有份额50%以上。
但随着近几年市场的发展，其它品牌的竞争，公司目前的市场占有率已不足30%，随着市场占有率的下降，公司盈利也在逐年降低，为了抢占市场份额，公司指示主管经营的副总张总，制定一种能适应当前市场竞争的运营模式及相应的薪酬考核方案。
张总临危受命，压力很大.公司现有三种营销渠道，第一种是直营的实体门店，第二种是网络销售，第三种是委托第三方销售，看上去不少的复式渠道结构，但都属于被动营销，缺少主动性和进攻性。而区域化营销模式正是一种适合市场竞争的主动营销模式。为了适应市场竞争形势，同时也为公司未来开展其他增值服务项目打下基础，张总认为公司应该全面推行区域化运营，进行区域化营销。张总按照区域化运营方式将哈尔滨市划分成几十个区域，每个区域设置一名区域经理，负责这个区域的营销推进及维护工作。建立“门店+区域组+网络销售渠道+社会第三方渠道”“四位一体”的营销模式，实现“营销、安装、售后维护”的一体化运营。同时，针对营销人员的绩效工资考核内容不明确，无法激发员工工作热情，张总认为应该将营销人员的薪酬考核细化，强化绩效激励。
以下体现的是公司区域化运营及薪酬考核方案的相关内容。
一公司成立区域化运营小组
图1：区域化运营小组基础架构
各部门职能
1、综合部
（1）负责各个区域日常行政后勤管理工作，确保人、财、物安全和经营任务达成；
（2）负责产品政策，市场开发、管理及运营工作；
（3）负责营业数据管理及核查；协调负责区域的外部关系；
（4）做好仓库物料管理工作；
（5）负责营销落地执行与组织；
（6）负责区域营销团队的指导、培训等。
2、售后维护中心
（1）负责解答客户疑问，指导客户使用公司产品工作；
（2）负责产品售后维护工作；
（3）负责定期对客户进行电话回访工作；
3、区域营销部：下设营业组及客户组
区域营销部由营业组及客户组组建成为区域营销团队，实施各区域内的营销工作。
（1）营业组
负责营业门店客户受理、客户资料档案整理。
（2）客户组
负责区域内销售、安装、客户维系、客户信息收集、发放宣传单、组织营销活动、代理渠道建设等。
二区域营销人员配置
在区域化运营小组的基础上，将工作细化，营销区域化总责任人为张总，每个区域设置一名区域经理，每十个区域组合成一个大区，设置一名大区经理，下辖一名售后维护经理和一名综合后勤经理。
1、区域化营销组织结构
图2：区域化运营组织结构图
2、区域营销工作职责分工
（1）大区经理职责
① 接受公司的管理和考核，负责区域内任务指标工作的分解、组织和规划。
② 负责区域内器材管理、服务质量监督，与有关部门协调沟通及保证安全等工作。
③ 负责组织下属区域营销人员、维护人员学习及培训。
④ 对区域营销人员申报的各项业务数据及票据进行初步审核。
⑤ 负责对所负责区域内的需求汇总，并及时向公司反馈。
（2）区域经理主要职责
① 负责配合大区经理做好区域内营销工作。
② 负责统计并上报区域内本公司产品销售现状及其它公司产品销售情况。
（3）售后维护经理工作职责
① 负责区域内客户的安装及售后维护工作。
② 负责区域内客户产品调试和操作指导。
③ 负责为区域营销人员提供技术指导和技术支持。
④ 负责处理客户投诉。
（4）综合后勤经理工作职责
① 负责营销活动的后勤保障，确保各项宣传物料及时送达与场地搭建工作。
② 负责区域化营销部门与公司内其它部门之间的协调工作。
分工体系完整，职责清晰明确，纵向结构简单明了，逐级负责，以目标统领，以业绩考核，具有高效性。为保证区域性营销策略的执行，张总及管理团队设计了如下薪酬考核体系。
三区域人员工资说明
1、区域营销人员工资结构
大区经理工资组成=基本工资+绩效工资+工龄补贴+岗位绩效+区域绩效+排名奖励。
售后维护经理及综合后勤经理工资组成=基本工资+绩效工资+工龄补贴+岗位绩效+区域绩效。
区域经理工资组成=基本工资+绩效工资+工龄补贴+岗位绩效+区域绩效。
2、工资结构单项分解
基本工资=当地最低工资标准+工龄补贴。
绩效工资=上月各项任务指标考核后应发绩效。
工龄补贴=标准（实际工龄）。
岗位绩效=按照公司岗位工资标准执行。
区域绩效=按销售业绩，任务完成情况。
3、绩效工资考核方案（如表1示）：
公司绩效考核方案
1
区域经理
安装提成
楼房.20元/户;平房.30元/户
营销提成
营业业务
1000元以下产品奖励30元；1000-1500元产品奖励50元；1500-2000元产品奖励80元，2000-3000元产品奖励100元；3000元以上产品奖励150元
产品配件
配件利润的:15%
考核项(-)
运维考核
由维护人员导致安装或维护超时:扣罚10元/户，分配维护问题:未按时到场维护处理,扣罚100元/次(自然灾害等不可抗力除外); 上报虚假信息，一经查实扣罚100元/次。
维护成本
辖区内客户5元/户/月;（含材料/交通费用）
投诉考核
视情节轻重，被投诉一次罚20–100元
安全事故
车辆安全:交警部门裁定经济损失;工作安全:人身伤害与财产损失
任务
现金流:人均4万/月,各区域按照区域营销人员数量与客户分布规模适当调整
绩效考核
现金流60%+日常工作考核40%
业务考试
满分10分,漏考/抄袭0分（每月不定期考试）
2
门店销售员
原岗位工资
60%为基本工资,40%为绩效工资
营销绩效
销售业绩
1000元以下产品奖励20元；1000-1500元产品奖励30元；1500-2000元产品奖励50元，2000-3000元产品奖励80元；3000元以上产品奖励100元
产品配件
配件利润的10%
考核项(-)
任务
现金流:人均3万/月,各区域按照门店销售人员数量与客户分布规模适当调整
绩效考核
现金流80%+日常工作考核20%
4
管理层
主管经营副总
经营指标60%+产品报修率20%+投诉率10%+安全事故10%
售后维护经理
经营指标20%+维护考核60%+投诉率20%
综合后勤经理
人员薪酬稽核50%+办公管理/后勤管理50%
区域经理
经营指标60%+维护考核20%+投诉率20%
考核项(-)
经营指标
20%=产品销售20%
维护考核
20%-30%:按公司维护部下发规章制度执行,违反一次扣5%
客户投诉率
20%-30%:客户投诉一次10%
安全事故
10%:发生一次安全事故10%
营销规范
30%:按公司下发管理规范执行,违反一条扣5%
账务核查
50%:稽核错误1次扣10%
办公管理
50%:发生1次管理失误扣10%
表1：考核量表 （注：红色为扣减项）
4、考核对象
大区经理，售后维护经理，综合后勤经理，区域经理。
四考核原则
以月末财务报表数据为依据；以用销售业绩为基础；按多劳多得的分配原则，以奖惩相结合为根本，同时实现量化考核。
区域化营销相关人员在年终考核时，完成全年任务，发放当年全额绩效；完成任务超过10%以上，额外奖励绩效10%，以此类推。如未完成全年任务，按照百分比扣除绩效；大区经理所负责的区域完成全年任务，除正常奖励外，额外奖励绩效10%。
问题一：你认为区域化营销方案对公司有哪些利好？
问题二：鑫利公司的区域化营销将传统的被动营销变为主动营销，在具体实施时，应该注意哪些问题？
问题三：案例新制定的薪酬考核办法会激发营销人员的积极性吗？请简要分析。
